PT Pelabuhan Indonesia (Persero) atau Pelindo merupakan salah satu BUMN strategis yang memiliki peran penting dalam menjaga kelancaran logistik nasional sekaligus menggerakkan pertumbuhan ekonomi Indonesia.
Transformasi yang dilakukan dalam beberapa tahun terakhir telah membawa perubahan signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Pada 2025, Pelindo mencatat arus peti kemas sebesar 19,8 juta TEUs dan pendapatan operasi sekitar Rp35,48 triliun.
Capaian tersebut menunjukkan bahwa Pelindo terus tumbuh sebagai perusahaan kepelabuhanan yang semakin terintegrasi dan efisien.
Namun, keberhasilan tersebut tentu tidak lahir hanya dari investasi infrastruktur, modernisasi terminal, dan transformasi digital.
Di balik seluruh pencapaian itu terdapat puluhan ribu pekerja yang setiap hari memastikan kegiatan kepelabuhanan berlangsung aman, lancar, dan produktif.
Mereka bekerja dalam berbagai bidang, mulai dari pelayanan kapal, bongkar muat, operasional terminal, pemeliharaan fasilitas, keamanan, hingga berbagai fungsi pendukung lainnya.
Karena itu, ketika berbicara mengenai transformasi Pelindo, pembicaraan tentang sumber daya manusia tidak boleh ditempatkan sebagai persoalan sekunder.
Modernisasi pelabuhan pada akhirnya tetap bergantung pada manusia yang mengoperasikan teknologi, menjaga keselamatan, mengambil keputusan di lapangan, dan memastikan pelayanan berjalan tanpa henti.
Di sinilah persoalan struktur ketenagakerjaan menjadi penting untuk dibicarakan.
Penggunaan pekerja alih daya atau
outsourcing memang merupakan bagian dari praktik bisnis yang diakui dalam sistem ketenagakerjaan Indonesia.
Persoalannya bukan semata-mata apakah
outsourcing boleh digunakan atau tidak, melainkan sejauh mana model tersebut masih tepat apabila diterapkan dalam jangka panjang terhadap pekerjaan yang menjadi bagian permanen dari aktivitas perusahaan.
Pertanyaan tersebut relevan bagi Pelindo karena karakter bisnis kepelabuhanan membutuhkan pengalaman, kompetensi, kedisiplinan, dan pemahaman terhadap sistem operasional yang tidak dapat dibangun dalam waktu singkat.
Semakin lama seseorang bekerja dan semakin dalam pengetahuannya terhadap proses bisnis perusahaan, semakin besar pula nilai pengalaman yang dimilikinya bagi organisasi.
Karena itu, pekerja yang telah bertahun-tahun menjalankan fungsi yang sama tidak semestinya hanya dilihat sebagai angka dalam struktur biaya. Mereka merupakan bagian dari modal manusia yang ikut membangun keberhasilan perusahaan.
Kepastian hubungan kerja juga memiliki dimensi produktivitas. Pekerja yang menghadapi ketidakpastian mengenai kelanjutan pekerjaan tentu berada dalam kondisi psikologis yang berbeda dengan pekerja yang memiliki kepastian karier.
Kepastian tersebut dapat memperkuat rasa memiliki, tanggung jawab, dan komitmen terhadap perusahaan.
Dalam industri kepelabuhanan, persoalan ini menjadi semakin penting karena pekerjaan tidak hanya berkaitan dengan produktivitas, tetapi juga keselamatan.
Operasional pelabuhan melibatkan kapal, alat berat, peti kemas, kendaraan, serta aktivitas manusia dalam skala besar.
Pengalaman dan pemahaman terhadap lingkungan kerja merupakan modal penting untuk mencegah kesalahan dan kecelakaan.
Karena itu, kebijakan ketenagakerjaan seharusnya tidak hanya dihitung berdasarkan berapa besar biaya tenaga kerja yang dapat ditekan dalam satu tahun anggaran.
Yang perlu dihitung adalah berapa besar nilai yang dapat diciptakan pekerja bagi perusahaan dalam jangka panjang.
Anggapan bahwa outsourcing selalu menghasilkan efisiensi biaya juga perlu dikaji secara lebih komprehensif.
Dalam perhitungan jangka panjang, perusahaan perlu memperhitungkan biaya rekrutmen, pelatihan, pergantian tenaga kerja, adaptasi terhadap sistem kerja, kehilangan pengalaman, hingga biaya administrasi dan pengelolaan perusahaan alih daya.
Dengan kata lain, efisiensi tenaga kerja tidak boleh hanya dilihat dari besarnya upah atau biaya tenaga kerja pada satu periode.
Efisiensi yang sesungguhnya adalah kemampuan perusahaan mendapatkan produktivitas, kualitas, keselamatan, dan kesinambungan operasional dengan biaya yang paling rasional.
Persoalan lainnya adalah retensi sumber daya manusia. Pelindo telah membangun sistem dan budaya kerja yang kompleks.
Pekerja yang telah lama berada di dalam lingkungan perusahaan memahami karakteristik operasional, prosedur keselamatan, pola kerja, serta berbagai persoalan yang mungkin tidak tertulis dalam buku manual.
Jika pekerja berpengalaman terus menghadapi ketidakpastian hubungan kerja, perusahaan menghadapi risiko kehilangan pengetahuan tersebut.
Ketika pekerja keluar, perusahaan kembali harus mengeluarkan waktu dan biaya untuk mendapatkan serta membentuk tenaga kerja baru.
Dalam perspektif tata kelola perusahaan, persoalan ini juga berkaitan dengan keberlanjutan.
BUMN tidak cukup hanya mengejar keuntungan dan efisiensi. BUMN juga memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa pertumbuhan perusahaan berjalan sejalan dengan prinsip tata kelola yang baik, kepatuhan terhadap regulasi, serta penciptaan pekerjaan yang layak.
Kepastian hubungan kerja memiliki konsekuensi sosial yang nyata bagi pekerja.
Penghasilan yang lebih stabil dan hubungan kerja yang lebih pasti dapat membantu pekerja merencanakan kehidupan keluarga, memperoleh akses pembiayaan, serta membangun masa depan secara lebih terukur.
Dalam praktik perbankan, kepastian penghasilan dan hubungan kerja juga dapat menjadi salah satu faktor yang diperhitungkan dalam penilaian kelayakan kredit.
Karena itu, reformasi ketenagakerjaan di BUMN seharusnya tidak dipandang sebagai beban semata. Ia dapat menjadi bagian dari strategi perusahaan untuk membangun sumber daya manusia yang lebih produktif, loyal, kompeten, dan berorientasi jangka panjang.
Tentu saja, gagasan tersebut bukan berarti seluruh pekerja outsourcing harus serta-merta diangkat menjadi pekerja tetap.
Kebijakan semacam itu harus mempertimbangkan kebutuhan organisasi, karakter pekerjaan, kompetensi pekerja, kondisi keuangan perusahaan, serta ketentuan peraturan perundang-undangan.
Namun, Pelindo dapat memulai langkah yang lebih progresif melalui evaluasi menyeluruh terhadap jenis pekerjaan yang menggunakan tenaga alih daya, masa kerja pekerja, kebutuhan organisasi, serta kontribusi dan kompetensi masing-masing pekerja.
Untuk pekerjaan yang secara nyata menjadi bagian permanen dan strategis dari proses bisnis perusahaan, Pelindo dapat mempertimbangkan mekanisme penguatan status kepegawaian secara bertahap sesuai kebutuhan dan ketentuan yang berlaku.
Pendekatan tersebut jauh lebih realistis dibandingkan perubahan status secara serentak. Perusahaan tetap dapat menjaga efisiensi, sementara pekerja mendapatkan jalur kepastian yang lebih jelas.
Pada saat yang sama, perusahaan dapat mempertahankan pekerja berpengalaman yang selama ini telah menjadi bagian dari operasionalnya.
Reformasi semacam ini juga sejalan dengan kebutuhan Indonesia untuk membangun hubungan industrial yang lebih sehat.
Dunia usaha membutuhkan fleksibilitas agar tetap kompetitif, sementara pekerja membutuhkan kepastian dan perlindungan.
Keduanya tidak seharusnya ditempatkan sebagai dua kepentingan yang selalu bertentangan.
Justru tugas manajemen modern adalah menemukan titik keseimbangan antara fleksibilitas bisnis dan kepastian kerja.
Pelindo memiliki posisi strategis untuk menunjukkan bahwa keseimbangan tersebut bukan sesuatu yang mustahil.
Sebagai BUMN yang mengelola infrastruktur pelabuhan dan menjadi salah satu simpul penting logistik nasional, Pelindo dapat menjadi contoh bahwa peningkatan efisiensi perusahaan dapat berjalan bersamaan dengan peningkatan kualitas hubungan industrial.
Pada akhirnya, investasi terbesar sebuah perusahaan bukan hanya pelabuhan modern, alat bongkar muat, maupun teknologi digital. Investasi terbesar adalah manusia yang membuat seluruh sistem tersebut bekerja.
Infrastruktur dapat dibangun dengan modal. Teknologi dapat dibeli dengan investasi. Tetapi loyalitas, pengalaman, rasa memiliki, dan komitmen pekerja tidak dapat dibeli secara instan.
Semua itu tumbuh dari hubungan kerja yang sehat dan berkeadilan.
Karena itu, sudah saatnya Pelindo mengambil langkah lebih visioner dalam reformasi ketenagakerjaan.
Bukan semata-mata karena tuntutan pekerja, bukan pula sekadar karena tekanan publik, tetapi karena pengelolaan sumber daya manusia yang berkeadilan merupakan bagian dari strategi bisnis yang cerdas dan berkelanjutan.
Jika Pelindo berani memulai evaluasi dan secara bertahap memberikan kepastian lebih besar kepada pekerja yang selama ini menjalankan pekerjaan permanen dan strategis, langkah tersebut tidak hanya akan memperkuat hubungan industrial.
Lebih dari itu, Pelindo dapat menunjukkan bahwa BUMN Indonesia mampu memadukan efisiensi, produktivitas, kepatuhan hukum, perlindungan pekerja, dan tanggung jawab sosial dalam satu arah kebijakan.
Saatnya Pelindo bukan hanya memimpin transformasi pelabuhan, tetapi juga memimpin reformasi ketenagakerjaan di lingkungan BUMN.
IlhamsyahKetua Umum Konfederasi Persatuan Buruh Indonesia
