Lima Tahun Merger Pelindo: Sukses di Atas Kertas, PR Besar di Hubungan Industrial

TANGGAL 1 Oktober, selain diperingati sebagai Hari Kesaktian Pancasila, juga menjadi diperingati pekerja PT Pelabuhan Indonesia (Persero) menjadi hari Merger Pelabuhan.

Lima tahun lalu, tepatnya 1 Oktober 2021, Pelindo I, II, III, dan IV dilebur menjadi satu entitas PT Pelabuhan Indonesia (Persero). 

Sejak itulah publik disuguhi narasi keberhasilan. Aset terkonsolidasi, digitalisasi melesat, dan efisiensi logistik diklaim membaik.

Sebagai praktisi ketenagakerjaan yang mengamati proses ini sejak awal, saya menilai merger ini layak diapresiasi secara korporasi. 

Namun jika menggunakan lensa hubungan industrial, merger ini masih menyisakan pekerjaan rumah besar yang perlu diselesaikan.

Merger Pelindo adalah laboratorium hubungan industrial terbesar di Indonesia dalam satu dekade terakhir. 

Bayangkan, puluhan ribu pekerja dari empat budaya perusahaan yang berbeda, empat struktur pengupahan yang berbeda, dan empat tradisi serikat yang berbeda, dipaksa menjadi satu entitas. 

Secara teori, ini adalah resep sempurna untuk konflik industrial berkepanjangan.

Faktanya, konflik besar itu tidak terjadi. Mengapa?

Jawabannya bukan pada banyaknya direksi dan komisaris, bukan pada canggihnya alat bongkar muat, atau modernnya sistem digitalisasi. 

Jawabannya ada pada kedewasaan Serikat Pekerja Pelabuhan Indonesia Bersatu (SPPI Bersatu).

Dalam literatur hubungan industrial, kita mengenal dua tipe serikat: adversarial yang selalu konfrontatif, dan cooperative yang mengedepankan kemitraan. 

SPPI Bersatu mengambil jalan ketiga yang langka yakni critical cooperative. Mereka mendukung merger sebagai keniscayaan bisnis, tetapi dengan syarat yang lugas: kelangsungan hidup perusahaan dan perlindungan hak-hak pekerja harus terjamin.

Pada fase pra-merger dan awal merger, SPPI Bersatu berhasil membangun komitmen tersebut. 

Pada fase pasca-merger 2021 hingga tahun kelima saat ini, mereka menjadi "katup pengaman sosial" yang memastikan masa transisi hingga adaptasi berjalan tanpa gejolak, bahkan tanpa mogok kerja di pelabuhan. 

Ini adalah modal sosial yang luar biasa mahal dan tidak bisa dibeli dengan konsultan termahal sekalipun.

Ironisnya, dalam lima tahun ini SPPI Bersatu berada dalam peran yang paradoks. Di satu sisi, mereka menjadi penopang utama keberhasilan merger yang kondusif tanpa gejolak. 

Namun di sisi lain, eksistensinya dianggap tidak penting karena merger dianggap telah berhasil.

Lima tahun Pelindo Bersatu adalah fase transisi yang paling rawan, meski terlihat mudah dari luar. 

Kondusivitas itu bisa berjalan berkat peran seluruh elemen, termasuk serikat pekerja yang mampu meredam gejolak dengan meyakinkan anggotanya untuk tetap menjaga operasional.

Secara prosedural, hubungan industrial di Pelindo memang berhasil dan cukup kondusif. Namun secara substansi, ia belum sepenuhnya berkeadilan.

Di usia lima tahun ini, Pelindo tidak hanya butuh perayaan aset dan digitalisasi. Pelindo butuh pengakuan bahwa keberhasilan itu dibangun di atas kedewasaan pekerjanya. 

Jika modal sosial ini diabaikan, maka keberhasilan yang kondusif hari ini bisa menjadi bom waktu di kemudian hari.

Djusman Umar
Praktisi Ketenagakerjaan